プロユースの株式会社メイション
人間はいつもないものねだりばかりしていて、不足しているものを見つけてしまいます。
幸せを感じるのはほんの瞬間です。
ですから、社員の心の中に幸せを感じる喜びを植え付けていくためには、本人が思っているだけでは弱いのです。
周りの人が口に出して言ってあげる、利害関係のない別の人が褒めてあげると、本人も本当だなと思ってくれる可能性が高くなります。
そうすると一瞬の幸せが二瞬か三瞬ぐらいになります。
逆に、不幸はたくさん定義があります。
病気も不幸だし、早く死ぬのも、怒られるのも不幸です。
定義ができるものをわざわざだれかの力を借りて、あらためて定義をしてもらう必要はありません。
定義のできない幸せ、楽しさこそを、人の力を上手に借りながら褒めていくのです。
そうすると、その社員に自信がついてきて、長所を伸ばしていくことができると思っています。
シ−ホ−クホテルは、みんなが同じ認識を持って、同じ方向を目指して仕事をするのが当たり前になってきています。
社員のだれをつかまえて、どんなことを聞いてもらっても、部署を問わず自分の仕事として真正面で受けてくれるようになりました。
それによって、一人一人の長所が伸びた分以上に、ホテル全体の力が伸びてきたと思っています。
ホテルで葬式をやると、「けしからん」と言う人がいまだに多いのが現実です。
それはお客さまが帰るとき、「ご愁傷さま」としか一言えない悲しいことだからです。
でも一方で、われわれが喪主と実際にお話しすると、立派なお葬式ができたか、とても不安がっておられます。
それなら帰りがけに、だれかに「今日の葬儀はよかった。亡くなられたお父さまもきっと喜んでいますよ」と言ってくれるようにあらかじめ頼んでおくといいと思うのです。
喪主は、何人かのお客さまからそう一言われただけで、すごく自信を持つことになります。
さらにその後、言ってくれた人に「喪主が喜んでいました。ありがとうございます」と報告すると、「俺はいいことしたな。また、今度行ったら、言ってあげよう」と思ってくれる可能性が高くなります。
大切なことは、絶対ということはないということです。
可能性が少しでも高くなると思うから、仕掛けていくわけです。
そのことを今度は喪主に伝えます。
「OOさんがいい葬儀だと言ってくれました」と。
そうすると、料理の内容やサービスの流れがどうこうだったということにはこだわらずに、お客さまの満足感がぐっと高まり、クレームもなくなってくるのです。
「ホテルはおいしいものを出して、手間暇かけていいサービスをする所だ」。
これがホテルの仕事だとホテルマンも誤解しているし、お客さんもややもすると誤解しています。
しかし、お客さまはよく知っております。
1人、2人で食事するならおいしい専門庖に行ったほうがいいものを食べられるということを。
しかし、100人、200人が集まって食事できるのは、ホテルか会館しかありません。
しかし、専門庖では決してまねできない魅力がホテルにはあります。
それは「ホテルはプラットホームである」ということです。
たくさんの人が集まって、いろんな人と情報交換をする。
例えば、営業マンが一人いて、その人が一日かかって歩いても会える人の数は知れています。
ところが、ホテルに集まるときには共通の課題(OOさんを祝う会とか)があり、そのもとに集まっているわけですから、知らない人ともコミュニケーションしやすい環境が整っているのです。
ホテルの宴会場で言葉が交わせないぐらいなら、別の機会ではもっと声をかけづらいものです。
だから、ホテルの宴会場を、自分にとってもっとメリットのある場所にしてもらいたいと思っています。
ホテルの宴会場はプラットホームで、そこにたまたま何々記念というコンテンツを立てて、その目的のためにだけ人が集まるなんてもったいないのではないでしょうか。
今は多元化社会です。
子供たちは録画したビデオを早送りして、別の事をしながら気になるところをスローモーションにして見る。
次の日の話題に乗り遅れないようにするためです。
ホテルに集まったときでも、主賓のお祝いをしながら、いろんな人とさまざまな話題を交わして、その時間を有効活用できることが魅力だと、もっともっとたくさんの人に伝えていきたいと思っています。
プロ野球を仕事として見るようになってあらためて気づいたのですが、優勝チ−ムは6割勝ち、最下位チ−ムでも4割は勝つのです。
結果を見れば当たり前ですが、実は野球人でもほとんど知りませんでした。
2000年までは135試合。
1週間5日ずつ区切ると幻節に分かれる。
5試合のうちたった1試合残して、4試合はどんなに強くてもどんなに弱くても2勝2敗、日勝目批敗。
残りの1試合、すべて勝つと剖勝M敗。
1999年の中日ドラゴンズの成績です。
2000年の巨人は強いと言っても、剖勝できていません。
すべて負けると弘勝剖敗、これは1999年の近鉄の成績です。
その前後にそれ以上負けたチームもそれ以上勝ったチ−ムもありません。
たった訂試合をどう展開するかで最高の優勝チ−ムと最下位のチ−ムに分かれる。
そのぐらい、強いチ−ムと弱いチ−ムに差があるわけではなかったのです。
万年Bクラスだったころの福岡ダイエーホ−クスと今を比較してみると、打率はほとんど変わりません。
4月末で3厘しか上がっていない。
1998年は4位、1999年は1位。
3厘だと3試合につき1本ヒットが多いだけです。
では、どうしたら勝つようになるか。
評価の基準を変えてあげることです。
心理学者のレピンのH場の理論u によると、人間の行動はパーソナリティーと環境の関数です。
パーソナリティーが選手や監督の能力だとすれば、環境は私たちフロントの問題です。
パーソナリティーの部分は過去と他人に相当します。
これは変えられません。
変えられるのは未来と自分だけです。
だから、変えなければならないのは自分たちのほうです。
それは、私たちの査定方法を変えるということです。
野球選手は自分の成績を大変気にするものです。
ヒットはチ−ム全体で1試合に平均して叩本しか出ませんから、自分の前にランナーがいるチャンスはそう多くありません。
そういうチャンスではヒットを打つより打点を挙げたいと考えます。
自分が打って同点に追いついた、逆転した。
そうすると、ヒーローインタビューでお立ち台に立てます。
それは選手にとっても名誉なことです。
けれども、たった幻試合で勝敗が決まるところで、望みどおり長打を打って打点を挙げられるかといえば、それは大変難しいことなので、2アウトランナー1塁でも確実にヒットを打って、チャンスを広げてもらうように考えて、査定に反映させました。
得点圏にランナーを送ってチャンスを広げた人も次の人が打って打点を挙げれば、打点を挙げた人と同じように評価すると伝えるだけで、選手は安心してシングルヒットを打つことができるのです。
そして、それが真しんに当たれば長打にもつながります。
盗塁も同じです。
1999年のダイエーホ−クスの盗塁は訂でした。
野球は個性とスピードとチームワークの三つが大事です。
盗塁の成功率はロ球団の平均で7割以上です。
攻撃の仕事で7割成功するとはどういうことか。
絶対に成功すると思わない限り走らないということです。
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